打破惯性思维，促进意识转变

 

园林项目EPC尚处于起步与发展阶段。惯性思维存在于业主、设计、施工等各方。只有在实践中不断摸索、积累，形成符合园林特点的管理观念与思维模式，才能最大限度地发挥EPC的优势。从实际园林工程EPC的操作来看，各方往往不知不觉依据设计-招标-建造(Design-Bid-Build，DBB)模式的经验，投入EPC的管理实践中。作为设计企业牵头方，EPC参与者应着重于项目意识、风险意识、团队意识和全流程意识的培养。

 

1)准确理解“项目”的含义，确立项目意识。

 

许多制造业的生产活动往往是连续不断和周而复始的活动，可称为作业(Operation)。而项目(Project)是一种非常规性、非重复性和一次性的任务，通常有确定目标和确定的约束条件(时间、费用和质量等)[5]。

 

项目是以目标、成果为导向，而不是以过程、技术为导向的，技术是实现项目价值的途径和手段。要从客户、利益相关者角度思考项目最终可交付的成果。只要项目成果满足了利益相关者的需要，实现了既定的商业价值，那就是成功的项目管理。

 

技术专家型项目经理的兴趣往往追求项目过程的刺激和可交付成果的完美性，而忽视了成本因素、时间因素和交付的项目成果能否给企业、客户及其他利益相关者带来价值。

 

对于设计师，永远没有完美的项目，只要允许，总能发现可以修改的地方。因此技术型项目经理往往将项目视为“艺术品”。管理是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程。对于管理而言，只有是否合理、有效之分，而没有对错之别，追求十全十美的项目成果，不仅不经济，有时也是不可能的。

 

2)全流程意识

 

从策划到设计、采购、施工，项目各阶段、各参与方(包括设计、施工、管理、造价等)的工作都是交叉融合进行的，而非孤立脱节的三段式或四段式。

 

以设计工作(D)为例，在项目策划阶段，需要配合项目部确定技术目标、设计进度目标、协助制定分包计划等。

 

在设计阶段，以设计团队为主体进行项目的设计工作。其中要协助收集或实地调查，取得设计基础资料，听取吸纳相关方的要求和意见，包括限额设计要求、采购施工方的优化建议，综合各方要求，评估、指导、审核分包设计，形成完整的设计文件。

 

在施工阶段，进行图纸交底工作，并对施工现场进行指导，处理现场问题，进行设计变更等。因是设计牵头的EPC，设计师现场服务的深度与广度超出了单纯的设计项目。同样，采购施工运营的工作也贯穿项目始终。

 

3)团队意识。

 

联合体伙伴、分包方、材料供应商、设计方均是项目团队的有机组成部分，对总承包商负责。各参与方往往利益诉求不一致，在与业主的沟通及内部的协调中，应遵循项目观念，树立团队意识，避免各自为政、趋利避害，最终对项目造成伤害。应有统一的信息流管理，协调步调与沟通途径，保持目标行动的一致性。

 

要实现良好的项目观念、团队意识，除了具备完善的管理机制外，还需在合同约定、分包商选择上制定完善的制度，实现各方共赢。

 

4结语

 

在风景园林的专业内涵不断拓展的新时期，EPC模式运用于风景园林领域有其时代必要性，设计企业牵头从事园林工程总承包可充分发挥其技术、资源密集型的优势。设计企业应重视管理观念的培养，提升项目掌控能力，关键在于复合型人才培养，建立标准化、专业化、信息化的管理制度，从而有效实现对项目的全流程管理，降低项目风险，实现项目价值，实现以总承包能力为基础的企业价值链的提升。